A la fin des années 2010, j’étais responsable d’un service de prototypage au sein de la division défense de Thales. Comme 90% des entreprises nous faisions de l’innovation purement technologique, le fameux « Techno Push ». Chaque année, mon équipe proposait de développer des systèmes innovants dans le domaine des équipements avioniques militaires. Nous disposions d’une grande expertise technique, une forte créativité, et nous arrivions donc à capter des budgets de R&D pour développer des prototypes des systèmes que nous imaginions. Il nous fallait plusieurs mois pour cela, plusieurs années parfois, avec plusieurs ingénieurs, donc des budgets non négligeables.

Une fois ces systèmes développés, nous pouvions les présenter lors des salons aéronautique et défense (Le Bourget, SOFINS…), lors de journées d’innovation ou de visites clients. Ceci nous permettait de mettre en avant notre expertise technique, et de valider l’intérêt de nos idées auprès de nos clients, pour poursuivre nos travaux. La plupart du temps, nos idées étaient bien perçues, mais l’approche de l’innovation que nous avions mise en place souffrait de plusieurs défauts :

• Nous n’avions qu’une très faible connaissance opérationnelle et du besoin réel.
• Nous ne nous posions pas la question de savoir qui serait l’utilisateur de nos futurs concepts, nous ne connaissions pas réellement son métier, et nous étions pourtant persuadés d’avoir une super solution pour l’aider dans ses missions.
• Nous étions à l’affut des dernières technologies, et comme une grande partie des ingénieurs nous nous éclations à développer / créer ces nouveaux systèmes. L’ingénieur est souvent un créatif passionné de technologie, il est indispensable de le ramener en face de la réalité du marché : on ne développe pas pour se faire plaisir mais pour répondre aux attentes du client.
• Notre stratégie d’innovation n’avait pas un but clairement défini : nous exposions nos idées auprès de nos clients pour récupérer leur avis, démontrer notre savoir-faire en innovation. Mais le retour client était généralement pauvre (« très bonne idée, continuez »), jamais il n’était impliqué dans le développement des systèmes imaginés.
• Nous avions très peu de liens avec les lignes de produits Thales : d’un côté l’équipe innovation, de l’autre les équipes industrielles qui développent les produits (les vrais !).
• Nous ne nous posions pas de question sur le business de nos solutions : va-t-elle coûter cher à développer, à industrialiser, à maintenir ? Quel sera le modèle de vente, le prix de vente, combien d’unités seront vendues, sera-t-on rentable au final ?
• Parfois même, nous imaginions des produits qui n’étaient pas du ressort de la division défense, ou bien THALES ne possédait pas de lignes de produits pour assurer le marketing et la commercialisation de nos futurs concepts.

Au final, nos dépenses R&D nous apportaient peu de retour sur investissement réel. Cela peut sembler incroyable, mais comme je le disais précédemment, 90% des entreprises fonctionnaient sur ce modèle-là à l’époque. Les investissements réalisés               dans ce laboratoire de prototypage n’apportaient au final pas de réelle innovation dans nos produits. Et pour être totalement franc, un grand nombre d’entreprise actuelles continuent de fonctionner sur ce modèle en cette fin d’année 2023…

Faisabilité, Désirabilité, Viabilité

Une véritable innovation doit être abordée sur 3 axes : la faisabilité technique, la désirabilité client, et la viabilité business. Dans notre cas, seul l’axe « faisabilité » était travaillé. J’ai toujours été frustré par cette situation : pourquoi innover si les concepts imaginés finissent au final à la poubelle ? C’est la raison pour laquelle j’ai essayé de faire changer les choses. En 2012, j’ai proposé de créer « L’innovation Center » de la division défense, qui s’est ensuite transformé en « Design Center » en 2013. J’ai eu une énorme chance, celle que Thales me fasse confiance et me laisse carte blanche pour explorer cette nouvelle manière d’innover.

Mon idée était de mieux utiliser nos budgets, de ne pas tout miser sur la technique, mais de me focaliser d’abord sur les besoins de mes clients : pourquoi dépenser des sommes importantes sur un prototype s’il n’y a pas de besoin avéré ? Il me fallait pour cela partir à la rencontre des clients, comprendre leur métier, leurs besoins, leurs missions. Mais quand vous travaillez pour la défense, il y a tellement de clients, tellement d’utilisateurs, tellement de besoins différents, tellement de problèmes à résoudre : par lequel commencer ? comment dois-je procéder ? Par quel bout le prendre ? Je manquais désespérément de méthodologie.

C’est en 2013 que j’ai découvert le Design Thinking, par pur hasard. J’ai croisé Didier Boulet et Charles-Antoine Poirier, créateurs du premier Design Center de Thales, qui mettait en œuvre ces nouvelles méthodes d’innovation. J’ai énormément appris grâce à eux, j’ai assisté à plusieurs présentations du Design Thinking, j’ai suivi une première formation, puis une seconde plus longue, ils m’épaulaient lorsque j’avais des questions et des doutes. Mais malgré cela, j’avais du mal à imaginer comment mettre cela en œuvre dans mon « Design Center », comment allais-je pouvoir déployer ces méthodes, comment pourrais-je inciter les équipes Thales à les appliquer pour innover. J’ai lu des dizaines de livres, j’y passais mes soirées, mes week-ends, je me suis construit ma propre méthode de déploiement du Design Thinking, adaptée à mon environnement de travail et à ce que je me sentais capable de faire. Il y a plusieurs dizaines (centaines) de méthodes différentes dans le Design Thinking, laquelle appliquer et à quel moment ? Comment les séquencer les unes à la suite des autres pour aboutir au résultat espéré ? L’organisation de ce Workflow nécessite une maitrise parfaite des différentes méthodes, mais également un mindset particulier : ne devient pas coach en innovation qui veut… Ajourd’hui, je considère qu’il faut 6 à 12 mois de pratique intensive des Workshops Design Thinking pour devenir un coach autonome qui maitrise les différentes techniques.

C’est l’une des grandes difficultés du Design Thinking : comment passer de la théorie à la pratique ? Dans la théorie c’est très simple à comprendre : on travaille avec un utilisateur, on identifie ses grandes problématiques, on trouve des solutions, on les maquette pour récupérer son avis. Et on itère si besoin. Simple, mais concrètement, comment fait-on ? Par quoi commence-t-on ? Comment est-on sûr de trouver un vrai problème, et une vraie solution ?

Thales m’a donc laissé carte blanche, j’ai obtenu un local de 30 m2, que j’ai pu aménager comme je le souhaitais, et dans lequel j’ai pu organiser mes premiers « workshops Design Thinking ». Il a fallu pour cela partir à la chasse aux projets, trouver des personnes motivées pour participer à ces workshops, gérer la problématique budgétaire (car oui, il faut que les personnes qui participent soient payées pour cela…) et surtout trouver des clients prêts à jouer le jeu avec nous. Au final, j’ai joué un rôle de commercial interne à la société, pour aller capter des clients pour mon Design Center. A l’époque, je possédais déjà ma société AD-WAIBE dans laquelle je développais des sites Webs et applications smartphones, je pense que cette expérience d’entrepreneur m’a été d’une grande utilité pour la création de mon Design Center. Pour une entreprise comme Thales, c’est là tout l’intérêt de favoriser l’entreprenariat tout en étant salarié : le savoir-faire acquis par l’entrepreneur lui sert dans sa carrière de salarié. Thales était précurseur dans ce domaine et laissait une certaine liberté à ses salariés pour développer leur propre entreprise, je ne les remercierai jamais assez de m’avoir offert cette opportunité…

A la fin de la première année, j’avais réalisé plus d’une centaine de Workshops et réussi à créer une dynamique d’innovation collaborative que nous n’avions jamais vue. Les années suivantes je tournais aux environs de 150 workshops par an, ce qui était énorme et épuisant. Mais le pari était gagné : l’innovation Design Thinking était ancrée dans l’ADN de la division défense de Thales. A mon départ du groupe en octobre 2023, mon équipe était composée d’une vingtaine de personnes passionnées, répartie sur 3 sites (Bordeaux, Brest et Elancourt). Nous étions passés d’une innovation Techno Push en 2013 à une innovation centrée sur l’utilisateur, tirée par la valeur. Le Design Center est désormais en support de tous les sujets stratégiques, grâce à la confiance accordée par les différents managers qui se sont succédés. Les investissements en innovation sont désormais orientés vers les vrais besoins clients, ceux qui aboutiront sur le marché, dans nos produits : le retour sur investissement est bien meilleur. Même si la part recherche et technologie est toujours primordiale, il est indispensable d’aborder l’axe Désirabilité et Viabilité en parallèle… Et pour cela, le Design Thinking est parfaitement adapté !